ICT-projecten hebben geen beste reputatie m.b.t. het op tijd en binnen budget opleveren van resultaten. Dat geldt niet alleen voor projecten binnen de overheid maar ook voor projecten daarbuiten, al zal dat in het laatste geval niet altijd wereldkundig worden gemaakt. Ondanks alle maatregelen blijkt het vaak lastig om hier verandering in te brengen.
Voor een groot deel zijn de factoren die het succes en falen van ICT-projecten bepalen inherent aan de beheersing van veel technische projecten. Vaak zijn de kosten hoog, is de planningshorizon lang en staan er grote belangen op het spel. Ook het feit dat de realisatie van dergelijke projecten veel schaarse (dure) expertise vereist en veel aandacht voor detail vraagt (en dus moeilijk te plannen is) maakt ze risicovol.
Een bijkomende factor specifiek voor ICT-projecten is dat de uitvoering wordt bepaald door veel details die onzichtbaar zijn. Er zijn weliswaar verschillende metrieken en methoden bedacht om de zichtbaarheid te vergroten, maar het meten van de voortgang blijft problematisch. Software is ook relatief eenvoudig te veranderen maar de gevolgen kunnen vaak groot zijn en zijn niet altijd te voorzien. Veel details zijn bovendien sterk met elkaar verbonden, niet alleen onderling maar ook via externe koppelingen / interfaces. Het is dan ook niet overdreven te stellen dat de helft van de ontwikkeltijd testtijd is.
De vele eisen / wensen en afhankelijkheden die er zijn, zijn bovendien ook nogal veranderlijk. Ontwikkelingen staan niet stil en vaak is sprake van voortschrijdend inzichten. Het grote aantal verschillende stakeholders is dan ook een factor om rekening mee te houden. Met name in geval van ICT kunnen stakeholders zeer divers zijn (veel bedrijfssoftware is bedoeld om uiteenlopende taken te coördineren) en elke stakeholder heeft weer specifieke eisen. Het is niet eenvoudig om deze op te lijnen, te harmoniseren en ze zo te houden. Ook deze veranderlijkheid kan het management van ICT-projecten tot een uitdaging maken.
Het voorgaande betekent natuurlijk niet dat ICT-projecten dan maar niet moeten worden uitgevoerd. Daarvoor wegen de vele substantiële voordelen niet op tegen de kosten en de risico’s. Het is wel zaak je bewust te zijn van enkele valkuilen.
De belangrijkste valkuil is misschien wel de ontwikkeling, c.q. de implementatie, van bedrijfssoftware te beschouwen als een voornamelijk technische exercitie die volgens een bepaalde systeemaanpak of -methode kan worden uitgevoerd. Een organisatie (en een bedrijf is een organisatie) kun je weliswaar op enig moment beschouwen (‘bevriezen’) alsof het een relatief statisch systeem is maar dat is het natuurlijk niet. Een bedrijf is een tijdelijk en wisselend verband van mensen / groeperingen (stakeholders) met verschillende belangen (stakes) die zich, veelal op basis van opportunistische overwegingen, contractueel hebben gecommitteerd aan het realiseren van een product of producten (goederen en / of diensten). Een groei-model is in veel gevallen bruikbaarder dan een ontwerp-model.
Het is dan ook niet verwonderlijk dat de ontwikkeling en implementatie van veel bedrijfssoftware worden gedomineerd door iteratieve benaderingen zoals agile en devops. Helaas worden dergelijke concepten vaak tamelijk rigide toegepast. Ook ontbreekt soms een duidelijke kop en staart en wordt er bijvoorbeeld te lang door geïtereerd.
Het is zaak om ook bij de keuze voor een iteratieve of sequentiële benadering niet al te dogmatisch te werk te gaan maar deze te laten afhangen van het doel van het project. Als bijvoorbeeld het doel is om bedrijfssoftware te ontwikkelen c.q. te implementeren die direct op bedrijfskritisch niveau moet kunnen functioneren dan kan een sequentiële benadering, zoals bijvoorbeeld waterval, toch de voorkeur hebben en misschien wel de enige optie zijn; bijvoorbeeld als de kosten van falen (extreem) hoog zijn. Als het functioneren van de te ontwikkelen of te implementeren bedrijfssoftware minder kritisch zijn dan wel als de eisen niet, of (nog) niet volledig, zijn uitgekristalliseerd of geharmoniseerd, dan heeft een meer iteratieve / tentatieve aanpak wellicht de voorkeur. Bijvoorbeeld in geval van veel verschillende (gebruikers)eisen en / of afhankelijkheden tussen proces stappen (in geval van gewijzigde of nieuwe werkwijzen).
Een andere valkuil is de ontwikkeling c.q. implementatie van bedrijfssoftware te beschouwen als één integraal project. Gegeven de verschillen in doelstellingen, deelnemers en werkwijzen is een scheiding in afzonderlijke projecten vaak te verkiezen; bijvoorbeeld in een analyse-, een ontwikkelings-, en een implementatie-project.
In geval van analyse gaat het erom te komen tot een nadere detaillering en modellering van bedrijfsprocessen. Hiertoe moet vaak uit verschillende informatiebronnen worden geput en vaak zijn hier verschillende bedrijfsexpertises / deelnemers voor nodig.
Ontwikkeling is meer een technische exercitie hoewel ook hier de betrokkenheid van bedrijfsmensen vereist kan zijn; bijvoorbeeld bij sommige testen (dat zijn dan vaak weer andere mensen dan diegenen die betrokken zijn bij de analyse).
Ook ten aanzien van implementatie kan een goede mix van bedrijfsmensen en meer technische georiënteerde mensen nuttig zijn. Maar vaak zijn bij de uitrol, opschaling en gebruikersondersteuning weer andere mensen nodig dan diegenen die betrokken zijn bij de analyse of bij de ontwikkeling.
Kortom, de doelstellingen, de deelnemers en de werkwijzen, en daarmee de risico’s en de doorlooptijden van deze activiteiten, kunnen nogal uiteenlopen. In dat geval is het beter ze onder te brengen in afzonderlijke projecten.
De lijst van mogelijke valkuilen is helaas nog langer, maar veel valkuilen zijn specifiek voor een bedrijfstak, bedrijf of zelfs project. De slechte reputatie van ICT-projecten is misschien ook deels te wijten aan een over-generalisatie of -simplificatie van de oorzaken (en de doelen: wat is “ICT” en wat maakt een project tot een “ICT-project”?). Er zijn weinig gemeenschappelijke factoren die het succes en falen van ICT-projecten bepalen: om met Brooks te spreken: er is geen “silver bullet”. Het management van ICT-projecten is en blijft maat- en mensenwerk.